Business Partnering in der Praxis

Schwierigkeiten bei der Implementierung von Business Partnering

Die Implementierung von Business Partnering ist schwierig. Fast die Hälfte der Unternehmen (48 %) haben nach Aussage der befragten Führungskräfte Schwierigkeiten bei der effektiven Umsetzung. Wenngleich dies in hohem Maße dem Fachkräftemangel geschuldet ist, geht es hierbei auch um organisatorische, kulturelle und führungsrelevante Herausforderungen.

Routinetransaktionen kosten nach wie vor wertvolle Zeit, die für wertschöpfende Aktivitäten verwendet werden könnte. Einige Finanzabteilungen sind noch immer nur darauf ausgelegt, Zahlen zu verarbeiten. Technologien sind häufig nicht zeitgemäß. In manchen Finanzabteilungen werden die kostbaren Kapazitäten für das ständige Löschen von Krisenherden verschwendet.

Die Belastung der Finanzabteilung wird jedoch teilweise durch Shared-Services entschärft, an die Routineaufgaben delegiert werden können. Die Frage, welche Veränderungen am wichtigsten sind, damit sich das Business Partnering in ihrem Unternehmen stärker ausprägen kann, beantworteten 41 % der Befragten mit der Errichtung oder zunehmenden Nutzung von Shared-Services.

32 %

machen unzureichende Infrastrukturen und Prozesse innerhalb der Organisation als Bremse für ein erfolgreiches Business Partnering aus.

 

26 %

sehen in der Einrichtung oder zunehmenden Nutzung von Shared-Services die wichtigste organisatorische Änderung.

 

Business Partnering: Was in der Praxis zur Optimierung der Unternehmensleistung nötig ist

Veränderungen sind selten einfach. Im Fall von Business Partnering gilt es häufig auch, interne Widerstände im Unternehmen zu überwinden. Die Hälfte der Befragten äußerte die Notwendigkeit einer stärkeren Akzeptanz von Partnering im Unternehmen. Bisher schaffen es nur wenige Firmen, die positiven Effekte des Business Partnering kommunikativ erfolgreich in das Unternehmen zu transportieren. Nur 12 % der Befragten gaben an, „sehr zufrieden" damit zu sein, wie den Managern ihres Unternehmens die Vorzüge des Partnering vermittelt werden.

Eine bessere Kommunikation ist unbedingt erforderlich. „Die hohe Bedeutung des Business Partnering für die Qualität der Entscheidungsfindung und die Optimierung der Unternehmensleistung muss den Managern im Unternehmen erfolgreich vermittelt werden", so Gary Rourke, Vice President von AstraZeneca.

Eine wesentliche Rolle kommt dabei dem Top-Management zu: 27 % der Studienteilnehmer führten die unzureichende Unterstützung durch die Geschäftsleitung als Hinderungsgrund für ein erfolgreiches Business Partnering an. Eine genauere Zuordnung von Verantwortlichkeiten ist dringend notwendig – sonst verschwimmen Grenzen, Tätigkeiten werden doppelt ausgeführt und der Service ist mangelhaft. Nur wenige Unternehmen verfolgen ihre internen Aktivitäten im Business Partnering mit der gleichen Strenge und Härte wie beim Outsourcing an externe Dienstleister und Shared-Services-Center.

Erfolg ist nach wie vor schwer messbar. Die Beliebtheit des Business Partnering ist dabei keine hilfreiche Kennziffer. „Der CFO und leitende Mitarbeiter der Finanzabteilung müssen nicht zu den beliebtesten Personen im Unternehmen zählen, wenn sie ihre Arbeit gut machen und das Unternehmen vor wertvernichtenden und risikobehafteten Aktionen bewahren", so Frank Plaschke.

Dennoch merkten viele Befragte an, dass das Partnering von anderen Abteilungen als wichtiger Teil der Wertschöpfung akzeptiert wird. David Smith, CFO von Edwards: „Die besten Finanzabteilungen werden intern respektiert und ihre Meinung ist gefragt. Sie tragen wertschöpfende Vorschläge zur Optimierung der Unternehmensleistung bei. Dies macht den Unterschied zwischen einer guten und einer schwächeren Finanzabteilung aus."

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