Wie Boards Diversität verbessern: den Blick nach innen richten, dann eine Vision entwickeln

Von Robert Half on 13. Dezember 2022
Geschätzte Lesedauer: 5 Minuten

Diverse Führungsteams können bessere Entscheidungen treffen und bessere Unternehmen schaffen. Doch einige haben Mühe, sich zu verändern. Charlie Grubb, Managing Director im Bereich Executive Search bei Robert Half, erläutert, wie sich eines der meistdiskutierten Themen in der heutigen Geschäftswelt umsetzen und bewältigen lässt.

Wie Boards Diversität verbessern: den Blick nach innen richten, dann eine Vision entwickeln

Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion (Diversity, Equity, and Inclusion - DEI) – ein Top-Thema der modernen Wirtschaft, mit dem Führungskräfte zunehmend vertrauter werden. Einige werden dafür kritisiert, dass ihre Vorstände ausschließlich aus weißen alten Männern bestehen; andere halten sich an Quoten, um die Repräsentation von Geschlechtern und ethnischen Gruppen zu verbessern; nahezu alle kennen Studien, die DEI positiv mit Rentabilität und Entscheidungsfindung in Verbindung bringen.

Die anhaltende Welle der Aufmerksamkeit für DEI hat in der Wirtschaft zahlreiche Fürsprecher hervorgebracht, und viele Führungskräfte arbeiten aktiv an der Entwicklung eigener DEI-Konzepte und -Strategien. Doch es gibt auch eine Reihe von Unternehmen, die DEI zwar offenkundig anstreben, den wohlwollenden Worten jedoch bislang keine Taten folgen lassen, um eine ernsthafte Veränderung herbeizuführen.

Der Schlüssel, um diese Diskrepanz zu beheben: Vorstände und Aufsichtsräte müssen zuerst nach innen schauen, um sich selbst, ihre Mitarbeitenden und ihre Rekrutierungsverfahren zu verstehen. Der Weg dorthin beginnt nicht mit der Aufstellung einer möglichst diversen Kandidatenliste, sondern mit interner Reflexion, Planung und anschließendem Handeln, um Alibi-Einstellungen zu vermeiden.

Entwicklung einer Vision durch das Stellen von Fragen

DEI ist natürlich ein weit gefasstes Thema. Die meisten Unternehmen betrachten lediglich das Geschlecht und die ethnische Zugehörigkeit, doch die Definition geht weit über diese Kriterien hinaus: Wichtig sind beispielsweise die Berücksichtigung von Neurodiversität sowie ein Gleichgewicht von Denkstilen und Lernansätzen – die Vielfalt von Interessen und Hintergründen wird oft übersehen. Darüber hinaus ist aber auch die Erweiterung des Geschlechts auf nicht-binäre Geschlechter wichtig. 

Deshalb sollten Führungsteams ermutigt werden, von Anfang an in einem breiten Spektrum zu denken. Dies ermöglicht es ihnen, die Zusammenhänge zwischen den Diversitätsbereichen zu erfassen und Prozesse zu etablieren, um diese zu untersuchen. Wenn sie die Hintergründe, Interessen und Erfahrungen der Menschen verstehen und mit anderen Bereichen kombinieren können, haben sie bessere Chancen, den angestrebten Wandel hin zu mehr DIE zu bewirken.

Im Folgenden sind zehn Fragen aufgeführt, die sich Führungskräfte stellen sollten: 

  1. Wie sieht die Demografie unserer derzeitigen Belegschaft aus und wie gut kennen wir sie? 

  1. Wie gut verstehen wir DEI und können wir - und unsere Mitarbeiter - dies positiv beeinflussen? 

  1. Was unternehmen wir bereits, um DEI zu fördern, und wie gut funktioniert es? 

  1. Was ist unsere Vision für das Unternehmen in fünf bis zehn Jahren? 

  1. Was werden wir ändern oder anders machen müssen, um diese Vision erfolgreich umzusetzen? 

  1. Welche Fähigkeiten können wir flexibel einsetzen, und welche werden wir wirklich brauchen? 

  1. Wie können wir mit mehr unterrepräsentierten Gruppen zusammenarbeiten und sie miteinander verknüpfen? 

  1. Wie kommunizieren wir unsere Pläne mit potenziellen Neueinstellungen und bestehenden Mitarbeitenden? 

  1. Woran werden wir erkennen, dass ein neuer DEI-Ansatz funktioniert? 

  1. Gibt es Organisationen mit Erfahrung, die uns auf diesem Weg unterstützen können? 

Ein Blick in die Zukunft – DEI in der Praxis

DEI ist glücklicherweise bereits auf gutem Weg, in den allgemeinen Sprachgebrauch der Vorstandsetagen einzuziehen. Doch mit Blick auf die Zukunft gibt es für die Führungsteams noch viel zu tun. Wenn sie bei sich selbst anfangen, ihre Erkenntnisse offenlegen und einen langfristigen Plan entwickeln und etablieren, werden sie in der Lage sein, die notwendigen Erfahrungen zu sammeln und die erforderlichen Maßnahmen zu ergreifen, um DEI in ihrem Unternehmen in Zukunft zu verbessern.

Klare Absichten in Kombination mit entsprechender Kommunikation und konkreten Beispielen helfen Vorständen, eine Eigendynamik zu erzeugen. Durch die Beförderung von Frauen in Führungspositionen beispielsweise werden sich perspektivisch potenzielle Kandidatinnen automatisch bei dem Unternehmen bewerben, weil sie die Gewissheit haben, dass sie eine Beförderung mit eigenen Kräften erzielen können; dasselbe gilt für die ethnische Herkunft und andere Bereiche der Diversität. Und wenn die Eigendynamik erst einmal einsetzt, gibt es viele Unternehmen, die bereit sind, andere dabei zu unterstützen, die DEI-Defizitlücke zu schließen, damit der Prozess für alle ein Erfolg wird.

Anm.: Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in diesem Text verallgemeinernd das generische Maskulinum verwendet.


Medienkontakt

Patric Garvin

Senior Manager – Communications & PR EMEA

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