Nachwuchssorgen: Wenn die goldene Mitte bröckelt

Von Alenka Mladina 20. Oktober 2015

Scheiden Führungskräfte aus dem mittleren Management aus, stehen viele Unternehmen unvermittelt vor einer großen Herausforderung. Denn von heute auf morgen lässt sich die wertvolle „goldene Mitte“ nicht kitten. Deshalb muss die Nachwuchsplanung rechtzeitig angegangen werden.

Bei Führungswechseln an der Unternehmensspitze muss es schnell gehen: Kaum hatte Matthias Müller seinen Sessel geräumt, um den Vorstandsvorsitz bei VW zu übernehmen, da rückte Oliver Blume als Porsche-Chef nach. Schließlich sollte ein Schiff nicht zu lange ohne Kapitän sein. Sonst droht es vom Kurs abzukommen. 

Wenn es um die höchsten Managerposten geht, scheint diese Einstellung selbstverständlich. Doch wie sieht es mit der Nachfolgeplanung wenige Ebenen tiefer aus? Gerade im mittleren Management, zum Beispiel bei Teamleitern im Finance oder IT, wird sie oft sträflich vernachlässigt. Dabei sind die Steuermänner auf diesem Level enorm wichtig für den Unternehmenserfolg. Woran liegt es also, dass die Nachfolgeplanung hier trotzdem recht stiefmütterlich behandelt wird?

Interne Kandidaten bei Nachwuchsplanung bevorzugt

Zum einen natürlich am Angebot. Neue Fachkräfte zu akquirieren ist eine Herausforderung: 89 % der HR-Manager in einer Robert-Half-Studie sehen das aktuell als große Herausforderungen. Die Konkurrenz auf dem Arbeitsmarkt ist folglich groß. Ohne alternative Marktzugänge, wie sie beispielsweise ein spezialisierter Personaldienstleister zur Verfügung stellt, wird es schwer.

Zum andern kümmern sich viele Unternehmen erst um die Nachwuchsplanung für das mittlere Management, wenn der Bedarf bereits vorhanden ist. Die meisten bieten zwar ihren jungen Mitarbeitern Entwicklungsprogramme, für erfahrenere Kollegen fehlt ein ähnliches Angebot aber oft. 

Laut einer Studie von Robert Half unter Finanzmanagern sprechen sich 63 % der Befragten dafür aus, interne Kandidaten bei der Nachfolgeplanung zu bevorzugen. Da die Vorbereitung auf die größere Verantwortung des Nachfolgers in der Regel mehrere Monate dauert, sollten Personalverantwortliche hier frühzeitig aktiv werden.

Starthilfe bei der Nachwuchsplanung fürs mittlere Management

Der Hauptgrund für vernachlässigte Nachwuchsplanung liegt auf der Hand: Die verantwortlichen Führungskräfte sind mit dem Tagesgeschäft ausgelastet. Das kann jedoch keine ausreichende Begründung sein. Denn eigentlich sollten sie sich gar nicht allein um diese anspruchsvolle Aufgabe kümmern müssen.

Vielmehr muss sie vor allem das höhere Management unterstützen. Schließlich werden dort die Weichen für die Zukunft des Unternehmens gestellt. Vorstände und Geschäftsführer wissen, wo die Reise hingeht und müssen dieses Wissen bei der Rekrutierung und Nachwuchsplanung einbringen. Die künftigen Anforderungen sind wichtig, wenn man sich auf die Suche nach den Führungskräften von morgen macht. Denn Kompetenzen, die heute von Bedeutung sind, können in wenigen Jahren – wenn der Bedarf akut wird – bereits veraltet sein.

Gerade wenn die Zeit drängt, ist es sinnvoll, sich von renommierten Rekrutierungsexperten bei der Kandidatenfindung unterstützen zu lassen. Sie sind erfahren in der Sichtung und Einschätzung junger Talente und wissen, welche Fähigkeiten jetzt und künftig in der jeweiligen Branche gefragt sind. Das kann den Prozess nicht nur beschleunigen, sondern auch kostspielige Fehlentscheidungen verhindern.

Anreize für interne Kandidaten 

Die Talente im eigenen Haus gilt es nicht nur zu entdecken, sondern auch für eine Führungsaufgabe im Unternehmen zu motivieren. Gerade jetzt, da Fachkräfte äußerst wechselbereit sind, müssen hoffnungsvolle Kandidaten an das Unternehmen gebunden werden. Neben angemessener Vergütung spielt die Unternehmenskultur dabei eine große Rolle. 

Vor allem Respekt und Anerkennung laden vielversprechende Nachwuchskräfte zum Bleiben ein. Dazu gehört, dass herausragende Leistungen anerkannt werden. Die Art der Anerkennung kann vom Schulterklopfer bis zu Boni oder Freizeitausgleich reichen. Neben angemessener Belohnung ist es ebenfalls wichtig, Unternehmenserfolge und neue Entwicklungen offen mit den Mitarbeitern zu teilen. Nur so fühlen sie sich eingebunden und identifizieren sich mit ihrem Arbeitgeber.

Die Erkennungszeichen guter Führungskräfte fürs mittlere Management

Wer potenziellen Nachwuchs fürs mittlere Management identifizieren will – egal ob intern oder extern – muss neben der fachlichen Qualifikation besonders dessen Führungsfähigkeiten prüfen, wie beispielsweise die Entscheidungskompetenz. Entwerfen Sie im Auswahlgespräch keine hypothetische Szenarien. Fragen Sie lieber konkret nach Entscheidungen, die der Kandidat kürzlich getroffen hat, und lassen Sie ihn diese begründen.

Außerdem sollte großes Augenmerk auf den persönlichen Zielen des Kandidaten liegen. Daran lässt sich in der Regel sein Interesse am Unternehmen erkennen. oder Seine Ziele liefern eine Antwort auf die Frage: Plant der Kandidat seine Zukunft auch langfristig im Unternehmen und kann er die künftigen Anforderungen realistisch einschätzen?

Das Sichten interner Kandidaten sollte so früh wie möglich beginnen. Führungskräfte müssen hierfür angehalten werden, die Erfolge und Leistungen ihrer Mitarbeiter zu dokumentieren. Am besten anhand einer nachvollziehbaren Systematik, die in der ganzen Firma eingesetzt wird. Das hilft nicht nur bei einer schnellen Kandidatenfindung im Bedarfsfall, sondern ist auch eine gute Grundlage für die regelmäßigen Mitarbeitergespräche.

Alternativen als Übergangslösung

Die Nachfolgeplanung endet nicht, wenn ein geeigneter Kandidat identifiziert ist. Meist fehlt der künftigen Führungskraft die Erfahrung, um die Rolle ebenso gut auszufüllen wie der Vorgänger. Deshalb darf die Einlernphase nicht unterschätzt werden. Der scheidende Manager steht seinem Nachfolger optimalerweise als Mentor zur Verfügung, bis dieser seine neue Rolle vollkommen ausfüllen kann. Das garantiert einen möglichst verlustfreien Wissenstransfer und vermindert die Startschwierigkeiten der neuen Führungskraft.

Lässt sich trotz intensiver Bemühungen eine Stelle im mittleren Management nicht rechtzeitig besetzen, gibt es auch hierfür externe Lösungen. Anstatt Produktions- und Motivationsverluste innerhalb der Abteilung in Kauf zu nehmen, können vakante Positionen im Mittelmanagement zur Überbrückung mit Interim Managern besetzt werden.

Diese freiberuflichen Führungskräfte besitzen viel Branchen- und Führungserfahrung und sind es gewohnt, sich schnell in neue Aufgabenfelder einzuarbeiten. Sie verfügen nicht nur über fachliches Know-how und soziale Kompetenzen. Sie können außerdem dafür genutzt werden, heranwachsende Führungskräfte einzuarbeiten und somit eine aktive Rolle bei der Nachwuchsförderung spielen.

 

Bildquelle: @ Dmytro Titov - Fotolia.com

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