Feel-Good-Manager: Sorgen sie wirklich für zufriedenere Mitarbeiter?

Von Sven Hennige 24. Mai 2016

Immer mehr Unternehmen beschäftigen sogenannte Feel-Good-Manager, die sich um das Wohlbefinden der Kollegen kümmern. Wer sich jedoch zu sehr auf äußere Faktoren konzentriert, verliert die wahren Bedürfnisse seiner Mitarbeiter aus den Augen.

Die Ansprüche der Arbeitnehmer haben sich in den letzten Jahren verschoben. Und das liegt nicht nur an den Vorstellungen der viel beschworenen Generation Y.

Statt stetiger Betriebsamkeit und Konsum – wie es der Jugendforscher Klaus Hurrelmann der Generation Golf attestierte – stehen Flexibilität und mehr Freizeit auf den Wunschzetteln der Angestellten. Eine Befragung durch Robert Half im vergangenen Jahr ergab etwa, dass mehr Urlaub auf der Wunschliste von Büroangestellten ganz oben steht.

In Zeiten, in denen der Bedarf an Fachkräften weit höher ist als das Angebot, sind Unternehmen bemühter denn je, die Ansprüche ihrer Mitarbeiter zu erfüllen. Der Kampf um die besten Talente ist hart - die Sorge groß, eigene Top-Mitarbeiter an die Konkurrenz zu verlieren.

Sind Feel-​Good-Manager ein Trend oder wichtige Kernfunktion?

In manchen Unternehmen hat der stärkere Fokus auf das Wohlbefinden der Angestellten eine neue Position hervorgebracht: den Feel-Good-Manager. Dieser „Befindlichkeitsbeauftragte“ hat es längst in die Berichterstattung der großen Medien geschafft.

100 Feel-Good-Manager will das Handelsblatt in Deutschland bislang gezählt haben. Es gibt mittlerweile sogar eigene Jobdatenbanken für diesen Titel.

Kurzlebiger Trend oder wichtige Kernfunktion – was verbirgt sich hinter dem Titel, der an blumige Jobbezeichnungen wie „Chief Technological Evangelist“ oder „Director of First Impressions“ erinnert?

Feel-Good-Manager: Zwischen Animateur und Karriere-Coach

Ein Blick auf die Aufgaben bisheriger Feel-Good-Manager offenbart eine Anlehnung an prominente Technologie-Unternehmen wie Google. An sich kein schlechtes Vorbild. Immerhin belegt der Branchengigant bei Arbeitgebervergleichen seit Jahren einen Spitzenplatz.

Doch liefert er eine verlässliche Blaupause für den Prozess zur Mitarbeiterbindung? Auf der Suche nach Googles Erfolgsfaktoren konzentriert sich die Berichterstattung meist auf das üppige „Rahmenprogramm“ am Arbeitsplatz: Vielfältiges Essensangebot in luxuriösen Kantinen, kostenlose Massagen, Schaukeln oder elektronisches Spielequipment.

​Nicht jeder Mitarbeiter will ein Rund-um-Wohlfühlpaket im Job

An vermeintlichen „Wohlfühlfaktoren scheinen sich viele Unternehmen zu orientieren wie Spiegel und Computerwoche berichten: Sie bieten Ihren Mitarbeitern Schwimmbäder, Playstations oder Kletterwände.

Der Feel-Good-Manager rundet dieses Angebot ab: Laut der Frankfurter Allgemeine Zeitung kocht in dem Fall ein weiblicher Wohlfühlmanager regelmäßig für die ganze Belegschaft, sorgt für frische Milch im Kühlschrank und verschönert das Büro.

Doch längst nicht jeder Mitarbeiter begrüßt die Annäherung von Freizeit und Arbeit oder die Betreuung durch einen Feel-Good-Manager.

Einem Aufruf von Zeit Online zum Thema folgten viele kritische Leserstimmen. Ein Nutzer wehrt sich gegen verordnete „gute Laune als Gesinnungsdiktatur“. Nicht wenige argwöhnten, dass solche Maßnahmen dazu dienten, Angestellte länger im Büro zu halten oder die Gründung eines Betriebsrats zu verhindern.

Derartiges Feedback zeigt, dass sich „feel good“ sehr unterschiedlich interpretieren lässt. Die Frage ist: Was macht die eigenen Mitarbeiter langfristig zufrieden?

Weiter gedacht: „Feel good“ ist mehr als ein voller Getränkekühlschrank

Deutsche Arbeitnehmer wünschen sich ein attraktives Gehaltspaket, zusätzliche freie Tage und mehr Gelegenheiten, sich weiterzubilden. Ein voller Getränkekühlschrank und frisches Obst runden das Arbeitsklima ab.

Sie werden einen Mitarbeiter jedoch nicht davon überzeugen, einem Arbeitgeber treu zu bleiben, der seine Kernbedürfnisse vernachlässigt. Ebenso wenig werden Eltern einen Tischkicker im Büro als Freizeitausgleich empfinden. Sie verbringen Ihre Freizeit lieber außerhalb des Büros bei Ihren Kindern.

Die Bedürfnisse der einzelnen Mitarbeiter können stark voneinander abweichen. Familienstatus, Karriereziele und bevorzugter Arbeitsrhythmus erzeugen eine individuelle Bedürfnispyramide. Nur wer sein Ohr am einzelnen Mitarbeiter hat, weiß, was ihn glücklich macht.

Immer das Ohr am Mitarbeiter, als Vorgesetzter und als Feel-Good-Manager

Was ein Chief Happiness Officer sei und was seine Aufgabe sei, fragt sich auch CIO. Die Antwort ist: Er soll

  • sich mit Kollegen auszutauschen,
  • herausfinden, was den Mitarbeitern bei der Arbeit wichtig ist
  • und mit jedem einen individuellen Entwicklungsplan erstellen.

Dahinter steckt eine wichtige Erkenntnis: Letzten Endes sorgt nicht ein verlockendes „Rahmenprogramm“ für glückliche Mitarbeiter. Vielmehr sind es ein erfüllender Arbeitsalltag und das Gefühl, dass sich die eigenen Interessen mit denen des Unternehmens überschneiden. Dann schaffen es Unternehmen, Mitarbeiter dauerhaft an sich zu binden.

​Für ein stärkeres Miteinander

Mitarbeiterbindung heißt, dass Unternehmen und Angestellte näher zusammenrücken. Das Schaffen neuer Stellen wie dem Feel-Good-Manager kann dabei helfen. Wer jedoch als Führungskraft das Wohlbefinden seiner Mitarbeiter einem Feel-Good-Manager überlässt, rückt zu weit weg von seinem Team.

Jeder Vorgesetzte muss zu einem gewissen Teil selbst Feel-Good-Manager sein. Denn das Wohlbefinden darf sich nicht losgelöst von der Arbeit nur an Tischkickern und Kletterwänden abspielen – es muss die tägliche Arbeit durchdringen.

Bildquelle: © contrastwerkstatt / Fotolia.com

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