Chance statt notwendiges Übel: Wie Sie ein gutes Kritikgespräch führen

Von Christina Holl on 13. August 2021

Kritik ist eine unangenehme Angelegenheit. Nicht nur für Mitarbeitende, deren Arbeit kritisiert wird. Auch Führungskräfte tun sich häufig schwer damit und würden sich vor kritischem Feedback lieber drücken. Ein nachvollziehbarer, aber dennoch falscher Impuls. Denn wenn es richtig geführt wird, profitieren alle Beteiligten von einem Kritikgespräch.

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Chance statt notwendiges Übel: Warum Kritik wichtig ist

Die große Bedeutung von Feedback ist hinlänglich bekannt. Und sofern eine Beurteilung positiv ist, fällt sie den meisten Führungskräften nicht schwer. Das sieht häufig anders aus, wenn etwas nicht ganz rund läuft: Die Kritik wird vertagt, auf die Agenda für das nächste Mitarbeitergespräch gesetzt, oder schlimmstenfalls nie geäußert. So nachvollziehbar es sein mag, dass Sie sich als Führungskraft scheuen, Unangenehmes offen anzusprechen – denken Sie um! 

Betrachten Sie Kritikgespräche nicht als notwendiges Übel, sondern als Chance für eine bessere, produktivere Zusammenarbeit. Auch wenn der Begriff Kritik negativ behaftet ist: Es geht dabei nicht primär darum, andere zu rügen. Natürlich sollen und müssen Sie auf Fehlverhalten oder mangelnde Leistungen hinweisen. Letztlich ist das Ziel jedoch, das Problem zu lösen und eine Verbesserung zu bewirken. Kritik ist also wichtig für die Mitarbeiterentwicklung. Wenn Führungskräfte eine schlechte Beurteilung richtig vermitteln, können sie sogar das Verhältnis zu ihren Mitarbeitenden fördern.

Wie Kritik die Mitarbeiterbeziehung stärkt

Das mag zunächst widersinnig klingen, ist aber bei näherer Betrachtung naheliegend. Denn eine individuelle Beurteilung zeigt ihren Mitarbeitenden nicht nur, dass sie Sie als Person wahrnehmen, sondern auch, wie Sie sie wahrnehmen. So erfahren Mitarbeitende im Kritikgespräch mehr über Ihre Maßstäbe und Wertvorstellung. Das gibt ihnen Orientierung bei der Arbeit. Gleichzeitig erfahren auch Sie als Führungskraft im Kritikgespräch mehr über die Bedürfnisse, Werte und Selbstwahrnehmung der Beschäftigten. Ein offenes, respektvolles Gespräch über Differenzen …

  • … ist die Basis für gegenseitiges Verständnis.
  • … gibt Ihnen Ansatzpunkte für die Weiterentwicklung des Gegenübers.
  • … sorgt für ein vertrauensvolles Arbeitsverhältnis und sichert Ihnen den Respekt Ihres Teams.

Abgesehen davon kann es die Stimmung in der Abteilung belasten, wenn Probleme verschwiegen werden. Wenn Sie selbst schon denken, dass Sie eigentlich etwas sagen müssten, dann tut es der Rest des Teams wahrscheinlich ebenso. Und auch die betreffende Person nimmt möglicherweise wahr, dass etwas zwischen ihnen nicht stimmt.

Warum Kritik nicht bis zum Mitarbeitergespräch warten kann

Deshalb ist es sinnvoll, ein Kritikgespräch möglichst bald nach seinem Anlass zu führen und es nicht auf die Agenda für das nächste Mitarbeitergespräch zu setzen. Natürlich ist Kritik auch eine Form des Feedbacks, um das es in einem Jahresgespräch grundsätzlich geht. Doch Kritik ist deutlicher und in der Regel mit negativen Konsequenzen verbunden, falls die Betroffenen das bemängelte Verhalten nicht ändern.

Ein Kritikgespräch bezieht sich immer auf ein konkretes Thema, während im Mitarbeitergespräch die zurückliegenden Monate insgesamt bewertet werden. Kritik kann nur konstruktiv sein, wenn sich beide Seiten noch an die konkrete Situation oder Problemstellung erinnern. Allein deshalb sollte es nicht auf die lange Bank geschoben werden.

Darauf kommt es bei einem konstruktiven Kritikgespräch an

Es gibt zwei elementare Grundsätze für Kritikgespräche:

  1. Sie üben Kritik an einem Sachverhalt, nicht an einer Person.
  2. Der Fokus liegt auf der Lösung, nicht auf dem Problem.

Außerdem wichtig: Kritisieren Sie grundsätzlich unter vier Augen, niemals öffentlich. Sonst fühlen sich die Angesprochenen vor dem Team bloßgestellt und blocken womöglich ab. Eine konstruktive Auseinandersetzung ist so kaum möglich. Im Idealfall führen Sie Kritikgespräche nicht in Ihrem Büro, sondern an einem neutralen, geschützten Ort, beispielsweise in einem nicht von außen einsehbaren Konferenzraum. So vermeiden Sie den Eindruck eines “Heimvorteils” und geben Mitarbeitenden nicht das ungute Gefühl, “zum Chef zitiert” zu werden.

Konstruktive Kritikgespräche laufen nach einem bestimmten Muster ab.

  • 1. Phase – Äußerung der Kritik: Ein positiver Gesprächseinstieg ist wichtig. Auch wenn Sie verärgert oder enttäuscht sind: Empfangen Sie Ihre*n Mitarbeiter*in freundlich, doch reden Sie nicht lange um den heißen Brei herum. Kommen Sie direkt zum Thema des Termins und erklären Sie, dass Sie Gesprächsbedarf wegen bestimmter Verhaltensweisen oder Arbeitsergebnisse haben. Äußern Sie Ihre Kritik sachlich, klar und verständlich. Schildern Sie Ihre Wahrnehmung des Problems ohne Relativierungen oder Dramatisierungen. Verwenden Sie Ich-Botschaften wie “Mir ist aufgefallen, dass Sie …” oder “Ich ärgere mich, dass Sie …” Benennen Sie die Kritikpunkte konkret. Verallgemeinerungen und Pauschalisierungen sind ebenso tabu wie Schuldzuweisungen.
     
  • 2. Phase – Perspektive der Beschäftigten: Haben Sie Ihre Sichtweise geschildert, lassen Sie die Mitarbeiterin oder den Mitarbeiter zu Wort kommen. Ergreift Ihr Gegenüber nicht von selbst die Initiative, fragen Sie offen: “Wie sehen Sie das?” Wenn die oder der Betroffene sich in Ausreden oder Rechtfertigung flüchtet, haken Sie weiter nach und bitten sachlich und ohne Wertung um Details. Möglicherweise gibt es gute Gründe für den angesprochenen Mangel. Es geht jedoch vor allem darum, dass sich die Mitarbeitenden mit dem Problem auseinandersetzen und erkennen, was schiefgelaufen ist.
  • 3. Phase – Bewertung und Ursachenforschung: Hier ist nach beiden Stellungnahmen konstruktiv zu klären, wo und wie der Ist-Zustand vom Soll-Zustand abweicht. Machen Sie dabei deutlich, warum Sie die angesprochenen Punkte negativ bewerten. Greifen Sie dafür auch organisatorische oder strukturelle Begründungen der Mitarbeitenden auf. Ansonsten sollten die Ursachen im Kritikgespräch aber keinen allzu großen Raum einnehmen. Er geht primär darum, ein gemeinsames Problemverständnis und entsprechende Lösungen zu entwickeln.
     
  • 4. Phase – Lösungssuche: Beziehen Sie die Mitarbeitenden in die Lösungsfindung ein und bitten Sie um Lösungsvorschläge. Ein Plan mit integrierten Ideen der Beschäftigten wird eher akzeptiert und konsequenter umgesetzt.
  • 5. Phase – Vereinbarungen treffen: In der letzten Phase des Kritikgesprächs schaffen Sie Verbindlichkeit. Halten Sie genau fest, …
    • … auf welche Schritte und Maßnahmen sie sich verständigt haben.
    • … was das konkrete Ziel ist.
    • … bis wann Sie eine erfolgreiche Umsetzung oder Veränderung erwarten.
    • … wann sie sich zu einem Recap-Termin zusammensetzen.

Wichtig ist, dass Sie einen positiven Abschluss des Gesprächs finden. Ihre Mitarbeitenden sollen motiviert aus solchen Termin gehen und das Gefühl haben, dass der Termin wichtig und wertvoll für sie war. Bekräftigen Sie beispielsweise, dass Sie …

  • … die Arbeit der Kritisierten grundsätzlich schätzen.
  • … überzeugt davon sind, dass sie oder er die vereinbarten Ziele erreicht.
  • … ihr oder ihm vertrauen.

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