Aufgaben verteilen: So delegieren Führungskräfte richtig

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Wer alles selbst machen will, übernimmt sich oft. Das gilt auch für Führungskräfte, denen es schwer fällt, Aufgaben an Mitarbeiter abzugeben. Die Folgen: Stress, weniger Leistungsfähigkeit, verfehlte Ziele. Mit richtigem Delegieren lässt sich das verhindern.

Was bedeutet Delegieren?

Führungskräfte haben eine leitende Funktion. In der geben sie ihren Teams eine Richtung vor und achten darauf, dass der Kurs beibehalten wird. Dazu gehört es, sowohl Tätigkeiten in der Abteilung zu organisieren und einzuteilen als auch selbst Arbeiten zu übernehmen. Doch manche Vorgesetzte finden dabei nicht die rechte Balance und machen operativ wesentlich mehr als sie sollten. Das ist ungünstig, weil sie dann weniger Zeit für ihre eigentlichen Aufgaben haben. Dazu zählen beispielsweise:

strategische und personelle Entscheidungen treffen
Konzepte entwickeln
Projekte planen
Ziele einhalten
Ergebnisse kontrollieren und optimieren
Abteilung führen
den Blick aufs Ganze behalten

Kommen diese und ähnliche Notwendigkeiten im Arbeitsalltag zu kurz, schadet das nicht nur der geschäftlichen Situation, sondern womöglich auch der eigenen Gesundheit. Können Führungskräfte nicht richtig delegieren, verlieren sie sich im Klein-Klein und erschöpfen auf Dauer. So vergeuden sie ihre wertvolle Leistungskraft mit zu vielen Tätigkeiten. Betroffene sollten deshalb lernen, Arbeiten zu übertragen und sich aufs Wesentliche zu fokussieren.

Nur, was bedeutet Delegieren in diesem Zusammenhang? Per Definition geht es darum, andere im Team mit gewissen Verantwortlichkeiten zu betrauen sowie Entscheidungskompetenzen abzutreten. Vorgesetzte sollten sich von operativem Ballast befreien, um sich mehr ihren essentiellen Funktionen widmen zu können. Wichtige Dinge selbst erledigen, für die eigene Position unwichtige Dinge erledigen lassen – das ist die Bedeutung von Delegieren.

Wer es richtig einsetzt, gewinnt nicht nur Zeit. Weitere Vorteile sind:

Die Produktivität in der Abteilung steigt, weil Fachkräfte manche Aufgaben besser erledigen können als gute Führungskräfte.
Erhalten Mitarbeitende mehr Verantwortung, dann sind sie meist motivierter und engagierter.
Die eigene Belastung sinkt und damit auch der Stresslevel.

Das sind gute Argumente, um Arbeit an Mitarbeitende zu delegieren. Doch nicht jede*r Vorgesetzte ist dazu ohne Weiteres in der Lage. Das betrifft vornehmlich Mikromanager, die alles selbst machen wollen. Und es gilt für jene, die ihr Team lieber vollständig kontrollieren, als den Mitarbeitenden einfach zu vertrauen. Hier einige Tipps, wie richtiges Delegieren gelingen kann.

Die Voraussetzungen zum Delegieren schaffen

Zu Beginn muss bei Führungskräften die Überzeugung stehen, dass es wichtig und richtig ist, Aufgaben an Mitarbeiter*innen zu delegieren. Das bedingt, sich von alten Überzeugungen zu befreien und den Qualifikationen des Teams (mehr als bisher) zu vertrauen. Bisweilen sind hier durchaus Überwindung, Mut und der Glaube an die eigenen, integrierenden Fähigkeiten gefragt.

Und noch etwas gehört zum Thema: Sich selbst und anderen Fehler beim Delegieren zu erlauben. Schließlich müssen zunächst viele neue interne Abläufe in der Abteilung implementiert werden. Das funktioniert nicht immer reibungslos. Deshalb ist eine weitere wichtige Voraussetzung zum Delegieren: aus Fehlschlägen lernen.

Außerdem gilt es, die Mitarbeitenden auf die geänderten Strukturen einzustimmen. Je früher das passiert, desto besser können sich diese an dem Projekt beteiligen und eigene Vorschläge für die Praxis machen. Das ist sinnvoll, weil sie oft besser über wichtige Details Bescheid wissen als ihre Vorgesetzten. Dazu bieten sich je nach Teamgröße beispielsweise Gruppen an, die über einzelne Aspekte beraten. Die Ergebnisse lassen Sie später in großer Runde vorstellen und besprechen. Aus der Diskussion können sich hilfreiche Impulse für die Umsetzung ergeben.

Welche Aufgaben delegieren – und an wen?

Betrifft dieser Prozess Sie selbst, fragen Sie sich wahrscheinlich zuerst: Welche Aufgaben übertrage ich an wen? Fällt Ihnen die Antwort darauf schwer, sollten Sie sich ihr schrittweise nähern. Dazu gehört, dass Sie zunächst die Arbeitsabläufe festlegen, die Sie delegieren können. Oder Sie gehen umgekehrt vor und überlegen, welche Funktionen unbedingt nur Sie ausüben müssen. Was danach übrig bleibt, steht zum Delegieren frei.

Dabei kann es durchaus Abstufungen geben. So lassen sich viele nachrangige Routineaufgaben vollständig dem Team überantworten, während es Sie bei vergleichsweise anspruchsvollen Aktivitäten zumindest unterstützt. Bei der Entscheidung darüber kann Ihnen die sogenannte Eisenhower-Matrix helfen. Sie teilt Aufgaben nach zwei Kriterien ein:

wichtig oder nicht
dringlich oder nicht

Zu welcher Kategorie die einzelnen anfallenden Tätigkeiten gehören, müssen Sie selbst einschätzen. Anschließend können Sie nach folgendem Schema Aufgaben sich selbst oder Ihrem Team zuteilen.

Eine sowohl wichtige als auch dringliche Aufgabe erledigen Sie selbst und zwar möglichst umgehend.
Eine wichtige, aber nicht dringliche Aufgabe tragen Sie in Ihren Zeitplan ein und erledigen sie zum entsprechenden Termin.
Eine unwichtige, aber dringliche Aufgabe delegieren Sie.
Eine sowohl unwichtige als auch nicht dringliche Aufgabe delegieren Sie und lassen sie bei Gelegenheit erledigen.

Aber von wem? Um das zu entscheiden, machen Sie sich ein genaues Bild von den einzelnen Teammitgliedern und deren Stärken und Schwächen. Dazu können Sie Ihre bisherigen Erfahrungen sowie die Erkenntnisse aus Mitarbeitergesprächen heranziehen. Haben Sie einzelne Personen im Blick, reden Sie mit diesen über Ihre Pläne. Danach wissen Sie eher, ob Ihre Wahl richtig ist. Natürlich können Sie auch einfach bestimmen, an welche Mitarbeitenden Sie Aufgaben abgeben. Doch das ist selten optimal. Besser ist es, Tätigkeiten und Ausführende passend zu kombinieren.

Schritt für Schritt zum richtigen Delegieren

Delegieren von Aufgaben ist nicht nur für manche Führungskraft, sondern auch für deren Teammitglieder oft ein Lernprozess. Sind Sie selbst darin noch unerfahren, sollten Sie das Projekt Delegieren nach und nach gemeinsam mit Ihrem Team angehen.

Schritt 1: Klären Sie, welche von Ihren Aufgaben Sie abgeben.
Schritt 2: Informieren Sie Ihr Team darüber.
Schritt 3: Bestimmen Sie, wer eine der betreffenden Tätigkeit übernimmt.
Schritt 4: Fangen Sie mit kleinen, eng umrissenen Aufgaben an. Planen Sie dafür einen zeitlichen Puffer während der Startphase ein.
Schritt 5: Versorgen Sie die Mitarbeitenden mit den erforderlichen Informationen und finden Sie klare Worte, die keine Fehlinterpretation zulassen.
Schritt 6: Überprüfen Sie die jeweiligen Ergebnisse. Finden Sie ggf. Probleme, stellen Sie die Ursachen dafür ab.
Schritt 7: Bei guten Erfahrungen können Sie anspruchsvollere Aufgaben delegieren.
Schritt 8: Mit zunehmender Routine fahren Sie die Kontrolle herunter und gestehen den Mitarbeitenden mehr Eigenverantwortlichkeit zu.
Schritt 9: Sorgen Sie dafür, dass Ihre Beschäftigten die zusätzlichen Tätigkeiten gut in den jeweiligen Arbeitsablauf einbinden können. Ihr Team darf nicht überfordert werden. Passen Sie ggf. interne Strukturen an die neuen Umstände an.
Schritt 10: Überlegen Sie, wie Sie Ihre gewonnenen Freiräume für Ihre eigene Arbeit nutzen.
Schritt 11: Bleiben Sie im Dialog mit Ihrem Team und betrachten Sie Delegieren als einen Prozess, der immer wieder angepasst werden muss.

Typische Fehler beim Delegieren vermeiden

Besonders zu Beginn wird nicht alles reibungslos laufen. Schließlich ist die Situation für alle Beteiligten mehr oder weniger ungewohnt. Deshalb dürfte es häufig Fehler beim Delegieren geben. Ein Gutteil davon lässt sich allerdings vermeiden, wenn Sie sich darauf vorbereiten. Zwar sind die möglichen Schwachstellen von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich, doch gibt es einige, die immer wieder auftauchen. Folgende Tipps helfen bei der Vorbereitung:

Die Erledigung jeder Aufgabe setzt Informationen dazu voraus. Achten Sie darauf, dass die jeweiligen ausführenden Personen das entsprechende Wissen haben. Erklären Sie deshalb genau, was zur Umsetzung gehört, z. B. Vorgehensweise, Arbeitsmittel, beteiligte Personen, Zweck, gewünschtes Ergebnis.
Delegieren Sie stets an eine bestimmte Person oder Gruppe. Nennen Sie also Namen und weisen Sie diesen konkrete Aufgaben zu. Andernfalls fühlt sich niemand angesprochen und die Arbeit bleibt liegen.
Wählen Sie nur jemanden aus, der der Aufgabe gewachsen ist. Eine Fehlbesetzung führt nur zu Mehrarbeit, Zeitverzug und unbefriedigenden Ergebnissen.
Reden Sie nach dem Delegieren dem Teammitglied nicht dauernd in die Arbeit hinein. Andernfalls hinterlassen Sie einen wenig souveränen Eindruck und beweisen mangelndes Vertrauen. Besser ermutigen Sie dazu, bei Unklarheiten mit Fragen auf Sie zuzukommen. Sie sollten dann die geäußerten Bedenken ernst nehmen.
Richtig delegieren bedeutet auch rechtzeitig delegieren. Warten Sie nicht bis zur letzten Minute damit, sonst muss ein Auftrag unter Stress erledigt werden.

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